时尚快消品行业如何根据市场环境的变化调整营销战略？如何根据自己的资源与能力制定适合自己的品牌营销方案？以批发渠道为主渠道的企业建构品牌时如何考虑渠道问题？复盘新光饰品的发展，你可以看到一些你看不到的商业逻辑。

本文分案例篇和悟道篇。案例篇主要讲述新光案例研究背景。悟道篇提升至行业解决思路的思考。

解密篇

咨询专家眼中的新光饰品管理成长之路

周晓光这个名字相信只要关心工商界大事的人都不会陌生。2005年，周晓光率领她的团队到欧洲考察时，享誉世界的施瓦洛斯奇公司用他们公司最崇高的礼节——直升飞机，将周晓光等从法国接送到奥地利公司。施瓦洛斯奇公司是世界水钻大王，其工厂所在地是奥地利政府作为外国游客的参观考察地。是什么使得这个奥地利的工商形象巨星用这么高的礼节款待周晓光呢？

理由很简单：周晓光所率领的浙江新光饰品有限公司已成为施瓦洛斯奇公司全球最大的采购商！这个成立于1995年，位于浙江义乌的流行饰品制造商，短短的十年间，已发展成为一个拥有5000多名员工，1万多个零售商、4000多个批发商，年饰品款式开发量3万余款的流行饰品大鳄，市场份额稳居全国第一，生产规模雄居世界行业之最。2005年，新光商标又荣登行业内唯一的“中国名牌”宝座。董事长周晓光不仅是2005的十六届全国人大代表，更是该年度的“风云浙商”。

今天的新光，则以骄人的业绩荣居福布斯中国排行榜的前60位。而新光的昨天，不过是一个以批发渠道为主营渠道的厂商。众所周知，批发渠道卖的只是产品，打的是价格战，拼的是原材料。许多企业都痛苦在批发与现代渠道之间，片面地以为做品牌只有抛弃批发渠道。但毕竟这个渠道是娘啊，儿子与娘亲终究是割不断，理还乱！新光的品牌化改造中是如何对待批发渠道的呢？

（项目合作期间与周晓光董事长的合影）

追溯新光的成长历史，从1986年涉足流行饰品行业到2006年新光品牌成为中国名牌的发展历程可以分成四个阶段。

第一阶段：1986-1992年，这是新光分销网络的前史阶段。典型的家庭作坊式加工流行饰品，配合流动摊贩式分销。规模小，产品质量低，但正逢市场萌芽阶段，竞争者少，产品供不应求。此阶段的主要矛盾是原材料的紧缺限制了生产规模。此阶段产品奇缺，销售不是问题。

第二阶段：1992年——1995年，周晓光、虞云新夫妇开始代理广东、上海一些厂家的产品，以在批发市场设立直营或代理的门店为主渠道进行销售。销售发展迅猛。此期的主要矛盾是：如何使新光从一个个体作坊式的家族企业完成现代企业体制的改造。          

   我们的咨询是在新光进入第三阶段开始的。

   2002年—2005年，新光进入发展的第三阶段。此阶段的主要特点是：市场空间进一步扩大，行业发展迅速，小厂纷纷涌入，利润率逐年下降，新光成为行业的黄埔军校。规模的扩大导致了管理成本的提高，以批发为主流的渠道虽然渠道成本低，反应快，但一旦行业发展，小企业大量涌入后，其价格竞争集中凸现的劣势进一步显现。而新光在各地批发市场的直营门市部的销售作风依然是等客上门，缺乏对客户的管理，网络的意识。渠道的变革成为一种必然。

（早期的新光门店）

  周晓光的困惑是：以批发渠道为主流渠道的新光品牌好象已步入泥穴，无法担当品牌建设的任务。新光公司做品牌，必须另辟渠道，另设商标？另供产品？批发渠道是否应该让它快速萎缩？批发渠能不能直接催生品牌？

   新光的项目在中国是十分有代表性的。因为多数中国民营企业的发展，其最初的渠道形态就是从批发渠道开始。通过批发渠道，可以使产品的销售费用得到最大程度地降低，企业的主要任务就集中在生产规模的扩大、管理的提高和技术水平的改进上。

  但是，批发渠道不能直接催生品牌。因为简单的批发模式下，厂家无法掌控经销商，产品最多控制到一级代理，然后就不知道卖到哪里，卖了多少。听凭下家杀价或抬价。而厂家只能按照成本定价，在材料上加上行业平均利润销售。厂家本质上是在卖产品，或者说卖原材料，而不是卖品牌。厂家无法有足够的支持网络建设、品牌推广的利润空间，这就注定了品牌在这样一个体系中是生育不出来的。

但简单的抛弃传统批发渠道更是不明智之举。因为批发渠道产生销售量，是支持厂家获得现金流的基础。没有这个渠道，厂家的其他理想都成为空谈。另辟渠道，完全依靠新人、新产品、新组织建设品牌固然是个方法，但必然分散企业的资源。起步低，扩散起来慢。所以如何改造传统渠道，使它运转的产品提升为品牌对企业来说是更快更有成效的举措。

 通过大量的事实调查与内外部环境的深入分析，我们给新光的一个答案是：中国的流行饰品行业看起来利润大不如从前，但实际上的空间依然巨大。批发渠道作为流行饰品的主流渠道的生命周期还有很长。而新光通过另辟新渠道、另立新品牌的时机还没有成熟。因为企业的整个生产体系、开发体系与经营理念离品牌化还有较大的距离。鉴于此两方面的原因，新光应该在近年内将主要精力、资源集中在批发渠道的品牌化改造上。通过渠道下沉，建立客户管理，将完全开放的网络改造成一个半封闭的网络。在完成这项工作后，再将网络改造成完全可控的体系。

整个新光饰品的营销战略与管理体系就在这个基本原则的基础上展开。方案得到了新光领导层的高度认可。在周董事长与当时的总经理刘清坤的亲自指挥下得到了有力地贯彻。事实上证明，这个战略与新光当时的人力、物力和财力资源及外部的市场环境、竞争环境是完全匹配的。它有效地保证了新光在保证既有的分销成果的基础上，扩大了市场的面与分销业绩，又改造了渠道体系，完成渠道半封闭改造，迎来了新光第二个业绩迅猛发展的阶段，使新光迅速成长为行业的巨人。

   2005年，新光已成长为中国流行饰品行业的龙头企业。市场形势发生了深刻的变化。主要表现为市场进一步发展，区域市场间发展不平衡。发达地区逐步向二级市场渗透，落后地区的市场还处于导入阶段。行业竞争更加激烈，小厂模仿生产、品质逐渐提高，批发渠道内的价格竞争更加白热化。新光各地的批发经销商大的已发展到年销售千万以上，他们手里握有多个品牌代理，控制渠道，缺乏忠诚。小的还处于起步阶段，需要扶持培育。而零售商也开始分化，大者年销售额数百万，小的年数万。而因为进货渠道一致，大零售商受小摊贩的冲击，获利更加困难。

  另一方面，市场的发展催生了渠道的多样化，出现许多新的渠道。商业街、女人街、大卖场、娱乐地带都纷纷出现流行饰品多品牌专营、单品牌专卖店或专柜。一些品牌进入现代渠道，更有商人自己成立商号品牌，通过委托加工形式获得产品，如流行美、完美女人。他们多数以连锁加盟的模式发展网络，专注于品牌形象的包装与推广，发展迅速。而新光成为这些分布在全世界的流行饰品品牌的幕后加工厂。新光的新的困惑是：如何对待区域市场发展的不平衡？如何继续扩大分销网络的同时，稳固已有的网络，完成渠道半封闭向基本封闭转变？如何抓住时机，催生新光品牌？

    一直为新光企业提供持续服务的我们，在进行新的全面调查和综合研究后，提出两大战略：一，建立区域营销。根据不同区域市场的不同特点、经销商不同的发展阶段制订不同的政策。二，建立新光精品专卖体系。

  但是，将代理的经销商从多品牌转变为单品牌，这是建立封闭管道的基础，但也是最难处理的环节。本位的经销商往往不愿意丧失这个权力。方案的实施过程中企业家的人格魅力起了很大的作用。周晓光以其向来的坦诚、热心、通达之道与大代理诚信沟通。由于精品专卖是在批发渠道中脱颖而出的，它的起因是因为大的零售商呼唤着精品专卖政策的出台。因此新光此期的营销战略不是策划出来的，而是顺渠道之势而动的。因此精品专卖大旗一拉动，就有数百家新光的经销商响应。新光在这里的工作重心就是确保每家专卖的加盟者都能赚钱。

至此，批发渠道的品牌化改造进入正式的攻坚阶段。但由于战略是集天时、地利与人心三者之大成，新光的工作重心无非是战术上的经验积累和执行上的管理问题，细节的处理成为企业关注的焦点。而新光的今天早已是职业经理人施展才华的平台，新光已经不是周晓光的，更是社会的。周董事长身上所折射出的战略胸怀与企业家素质已让我们有充分的理由相信：明天的新光更加灿烂！

悟道篇

饰品批发企业做品牌的关键

（本文对所有想转型做品牌的传统企业都有十分大的借鉴意义。请耐心阅读。）

当今饰品企业进入连锁加盟零售渠道的方式主要有两种，一种是直接进入，即以零售专卖方式直接切入行业，另一种是先进入批发渠道，在批发规模达到一定程度后发展零售专卖渠道。相比较而言，后者操作零售渠道要难得多。原因是前者是白纸上描画，一切从头开始，反而简单。而后者表面上是同业渠道里的扩展、品牌的提升，但实际上因为做批发与做专卖零售加盟的营销策略与管理方法相差很大，反而常常会因为在批发阶段积累的基础、经验而阻碍了新事业的发展。因此，本文谈加盟连锁，切入的角度是从难的一方。而实际上所阐述的道理，两者都可以借鉴。

尽管饰品行业是个传统的产业，但自从九十年代中期开始，流行元素介入饰品，行业发生了很大的分化。以传统的金银珠宝为主要材料制作的饰品，与现代以合金、仿真材料制作的饰品开始满足两个不同的细分市场。前者以保值、富有纪念、美化生活为卖点，后者以经济实惠，富有表现力，流行时尚为卖点，满足物质生活水平基本保证的前提下，人们对精神生活的追求。并且随着经济的发展，这两个细分市场的需求特性开始融合，时尚成为两个市场都更为重视的元素。

这种流行元素的传递首先是来自于西方发达国家，而我国的流行饰品产业也是在外来加工的促动下发展起来的。与大量的OEM形式相适应的渠道模式是一种强烈地依附产业地带的前店后厂模式，店面更是采用一种批发市场（批发店铺的组合）的模式形成销售。因此批发渠道成为这个产业前期发展的主要渠道，并形成了以广州、义乌和青岛为中心的三大产业基地。

随着市场的发展，行业的竞争日益加剧。由于饰品行业是劳动密集型产业，规模的扩大未必带来经济，反而导致管理成本的提高。因此依托批发渠道进行销售，产品的定价完全按照原材料成本和加工成本来确定，使得规模大的企业在激烈的价格战中失去比较优势，从而迫使一些规模大的、质量控制的比较好的企业比一般企业更早地走到品牌的道路上。新光就是一个代表。

2002年开始我们就是新光的营销顾问公司，专门为新光提供营销战略和营销管理咨询服务，先后提供了两期营销战略，服务时间长达四年，因此较一般咨询公司更深入地了解行业的情况，更多地了解以批发为主渠道的饰品企业在做品牌的加盟连锁渠道上的困惑点和难点。同时我们也为红蜻蜓皮鞋、真维斯休闲服装、应大服装、美通工艺礼品、华鸿工艺品等多家时尚消费品行业提供过咨询、培训服务，对如何运作品牌加盟连锁有一些积累。今天，我们就把这多年来服务的一些心得体会奉献给大家，供各位参考。

饰品批发企业渠道转型做品牌连锁加盟时往往要遇到下面一些问题。

第一，体系不配套，加盟走不远

连锁加盟表面看只是渠道改革，只是从原来的批发渠道之上再增加一个做零售专卖的渠道而已，但实际上需要对整个体系进行改革，包括产品、价格与促销。如果体系没有进行配套改革，单一地增加几个做零售的人员就以为能够把整个加盟体系做起来，是大错特错了。许多企业的不成功，都归源于此。为什么呢？

因为原来的以批发渠道为主流的饰品企业，大多在某几个单品上做得比较成功，譬如有些是头饰比较好，有些是首饰比较好，有些则是胸花比较强。甚至一些规模小的企业可能是亚克力的头花比较强，但其他品种就不行了。

这种情况在批发渠道模式下，不会有大碍。因为产品的组合是由经销商完成的。由于大家的产品都集聚在批发市场里，批发商、零售商就根据自己顾客群体的需求进行产品的组合，相对来说，产品组合的效果就比较好。目前基本上所有的经销商都是多品牌经营，这也在很大程度上弥补了各厂家在品种上不够丰富的局限。

但转型做品牌的连锁加盟后，品牌商必须直接面对终端进行产品的组合，一个饰品品牌零售专卖店不能只卖头花或者胸饰，而是应该从头到脚的流行饰品都有出样。甚至连这样的组合还不够，因为只有饰品的店铺会在视觉上给人单一的感觉，还需要根据季节弥补一些其他流行饰品，譬如围巾、太阳镜、首饰盒、手套、手袋等。这些配饰不属于我们这里以合金、纯银、亚克力、水晶、绢等为主导材料的流行饰品行业范畴，但在终端产品组合时却是必须考虑的问题。

品牌商要完成这些产品的组合必须考虑自己品牌的定位、目标市场的选择。如果产品线不够丰富，终端的销售量就直接受到影响。而由于绝大多数企业提供的产品品种与零售店铺的需求有较大的距离，因此，对于许多企业来说，它必须再到其他厂家采购。又由于零售渠道开始之初，加盟商数量有限，零售加盟商每次订购的量受到店铺销量的限制，结果订货批次多而量却少，这样导致品牌商在采购上没有优势，也就不能获得高的经销差价，这样，前期的投入不少，但销售量不大，亏损就很难免了。

产品问题还不只是产品线的单一问题，还有采购的管理问题。对大多数批发转型的品牌商而言，采购的管理也是个难点。简单地到批发市场去采购，就面临着品牌风格不能把握的问题，设计好款式到企业委托加工，则对加工过程的质量管理提出更高的要求。一方面量少低价采购就难，而如果管理不到位，质量不过关，就直接损失品牌的声誉。从中又涉及到产品的开发模式如何建立、产品是否采取采购模式还有OEM、ODM模式；资金的来源问题；产品因为不够丰富，导致零售商销售额的损失，品牌商如何承担的问题；采购产品质量不到位责任如何分担问题等等。

定价体系的改革与合理的渠道价格体系的建立也是批发企业不熟悉的领域。因为批发型企业一般只管定一个出厂价，后面的价格体系是由渠道根据自己的情况加上去的。因此，最终产品以什么价格销售，厂商不了解。所以，批发渠道里，一般到二级商层次，价格就开始混战了。而做品牌加盟连锁必须保证价格的稳定，渠道价格一直要管到零售为止，否则，零售商的利润就难以保证。因此顺加的价格体系就不合理，首先得改成零售价倒扣模式，设立每一层级的价格（如果中间还有一道区域加盟的话）。

而加价的幅度也与批发时不同，批发时销售管理十分简单，大多是坐商，不需要派业务人员跑出去拓展、维护，销售管理成本比较低，同时不需要考虑最终消费者的拉动、品牌的推广等，营业推广最多就是简单的打折促销，因此市场成本也低，如此在工厂的材料成本和人工成本上加上行业的平均利润率就形成了出厂价。
   

但做品牌加盟连锁就不同了。它必须考虑销售成本与市场推广成本，此外还有为培育加盟商上的系列投入，这就是无形资产的投入，在品牌和网络建设上的投入。这些投入如果没有一定的利润空间就无法完成。如此定价体系上必须进行改革。而这个改革又牵扯出一大堆问题：如同样一个工厂的产品，两个不同的渠道产品价格就相差很大，消费者一旦知晓，是否有被欺骗之感，如何协调；产品的质量是否能够支持价格的大幅度提升等问题。

此外，零售店的管理大量地涉及到店铺陈列、促销推广的策略和管理。零售店铺与批发店铺表面上都是店铺，但管理的幅度与深度前者要大得多和难得多。但批发型企业大多在此方面缺乏经验与相关人才，因此往往店铺开出，导购还是批发店铺借调的，其作风还是批发模式，显然对销售极为不利。

批发模式下，产品的开发体系基本上还是生产导向的，缺乏以市场为导向的设计体制、流程和考核体系。同时生产体制也是适应批发模式的。譬如生产工人的工资按照记件制，这就使工人们不愿意接受零售渠道的定单。因为它量少批次多，不利于产量的提高。

上述问题归结起来，其实是一个企业体制的匹配问题。批发起家的企业体制只能满足大批量、批次少、简单的生意型销售的模式，它要开拓零售品牌专卖渠道，困难就大得多。

第二，批发企业受其固有经营观念限制，不利于加盟商的成长  

做批发业务的人的一个习惯的思路是通过人脉建立广泛的关系网络，将每一个可能的订单变成现实。因此，“来者都是客”，善于交际，善于抓住身边的一切机会，善于培育客情关系，善于讨价还价；谈判中强调技巧，重视心理分析；主张薄利多销，对量大客户实行让利-----，这些经验和能力正是批发企业人员多年从事贸易形成的，它既是过去事业成功的原因，同时也是未来变革的障碍。

做品牌加盟与做贸易不同，它有自己的规则，这些规则与传统的生意经可能是相互抵触的。譬如原来做批发，产品卖出去就不需要管了；但现在还得管到零售商，帮助他们了解产品、促销产品，帮助他们把产品卖出去，如果卖不动了，还需要承担退货的责任。许多前卫的品牌商甚至打出了“卖不出的包退”、“我们保证你赚钱”的口号。这是批发思维的企业无法理解的。它会造成批发渠道为主流的厂商高管强烈的心理冲突，他们在一定时期内往往不能很快地调整自己的观念和做事的原则。此时即使引进一些零售品牌的人才，但往往因为势单力薄，无以抗争内部元老们顽固的批发理念。所以，企业在转型中往往需要经历多个进步力量与保守力量的斗争。期间会有许多优秀的品牌营销人因为批发企业无法提供其发挥能力的平台而离开企业。因此，在这种情况下，批发企业的老板务必要保持清醒的头脑，要坚定不移地支持改革，发展零售品牌加盟。并掌握企业内部思想政治工作的策略与方法，有步骤地引进外脑扩充进步力量。如果本人也犹豫不决，失败在所难免。

第三，只有散点状的思路，没有系统的战略规划与实施方案，连锁的力度自然缺失。

系统方案包括品牌规划、市场定位战略、产品组合战略、产品定价战略与渠道价格策略、还需要制订终端营业推广的策略和形象推广策略。特别重要的是对加盟商的经营帮助规划与计划。除了制订五年内专卖系统的扩展总体规划外，还要有步骤地、系统地提供对加盟商的经营帮助计划。对加盟商的帮助从过程来看，分招商阶段、加盟后的开业阶段以及经营运作三阶段。每个阶段各有工作重点。

招商阶段要帮助意向加盟者认识行业的前景、认识本企业的实力和潜力、认识本品牌的运作规划、认识加盟后的发展前景等。开业阶段重在帮助加盟商选择合适的门店位置、帮助他们设计店铺的图纸、监督装修的质量、培训店长导购、建立专卖店人、财、物、信息管理的基本作业流程，帮助策划组织开业的公关活动等。第三个阶段则转入系统的长期的帮助计划。

从简单的人、财、物、信息的基础管理深入到技能管理、产品的品类管理、卖场气氛营造、经营中的成本控制、公司监管督导机制的强化等管理上。公司往往会按照每个时期的重点问题进行运动式改造，使对加盟者的管理达到点与面的结合。要实施上述帮助计划，除了观念上牢牢建立“加盟商与自己是一家人”的观念外，还需要品牌商为了有效实施帮助计划而提前在自己的直营店进行实验，积累经验后上升为管理流程，再全面推开。

一些饰品企业没有经过这个环节，连锁加盟只有思想，没有具体的行动保证，力度自然不足。过于追求开店速度，开得越多，问题越多，毕竟加盟商还是有自己的经济利益，一旦利益受损，必然信心受损、口碑不佳，因此必然导致开得越多越快，对品牌的伤害越大。新新光这样的企业，为了避免这些问题，就求教于外部咨询公司，尽量把准备工作坐得充分一些，保持前慢后快的节奏，可以在很大程度上避免失败。

第四，人、财、物三者中，还是人为根本  

这一点对所有的品牌商来说都十分重要。在批发型企业里，几乎难以找到做连锁零售专卖的人才。往往站批发门店很有经验的，但这些经验到零售店铺里反而是个不利因素。因为批发门店面对的是经销商，他们的购买行为与最终顾客的购买行为是大相径庭的。譬如前者都是行业里手，对每一款的材料特点、工艺特点都十分了解，对价格十分敏感，对服务不很重视。但后者重视卖场的气氛、服务，对价格和产品材料工艺却不敏感。这决定了导购员推销台词上的差异。

但由于流行饰品是个新兴的行业，我们十分缺乏相应的行业专业人才，因此要扩大市场，必然碰到了人才紧缺的问题。对进入零售专卖渠道来说，批发企业需要补充  种人才。一是招商人才、二是店面产品陈列设计人才、店铺形象设计人才、品牌推广活动企划人才、公关促销活动组织操作人才、了解饰品的店长和导购、懂得区域销售推广与管理的业务人员、督导人才等。其中更重要的是店长人才。解决这个问题的一个有效方法是到需求关联度比较高的行业寻找。如可以到开有品牌连锁加盟的大型品牌皮鞋企业、服装企业、快速消费品企业、家纺企业等。

第五，不仅懂得“开店永远位置是第一”，更要懂得什么位置最适合

“不选最好的，只选最合适的”是品牌商的一个要旨。再好的产品、再强的品牌，没有选对位置，就意味着没有足够的目标顾客入店，生意自然是难以兴旺。选择位置的标准就是找与自己的品牌市场定位一致的人群，在其出没最多的地方设点为第一考虑因素。但必须结合该地段的店铺租金、门店的宽度、深度、高度的结构合理性、门店周边环境的协调性、门店人流的时率、人流的方向性等多个因素，需要对多因素进行综合评估。流行饰品专卖品牌的行业特点是建立商号品牌，而不是产品品牌，销售场所的环境、气氛、人员形象等在促销过程中起到十分重要的作用。因此一个定位在高端的饰品就不能将店铺开在菜市场旁边，否则它的价格就上不去。

由于流行饰品的核心卖点是时尚，因此，大量的专卖店都设立在时尚街上就是这个道理。过于高端的精品商厦并不适合流行饰品进入。因为流行饰品与传统的珠宝金银饰品还是有档次的差异的。最高档的流行饰品往往与比较的低档的传统饰品形成价格交锋。流行饰品定价过高后，往往与它形成竞争的不只是同族的流行饰品，还有传统饰品了。而这些认识即使是对产品已比较熟悉的加盟商，由于对品牌的定位及相关策略不甚了解，自然很难选择好合适的店铺，所以品牌商在此方面的支持就显得更为重要了。

第六，要不要做广告

流行饰品的顾客选购特点是款式第一，品牌第二。再大的品牌如果款式不合胃口，还是要被顾客放弃。流行饰品品牌商的核心竞争力往往也放在产品的款式开发速度、数量与质量上。因此，款式如何在终端得到有效陈列、终端如何吸引顾客是促销的关键。企业在高空的形象拉动不适合做产品的卖点宣传，而适合做产品整体品牌形象的塑造，更强调传递品牌的核心价值。这种核心价值往往表现为一种精神性的元素。譬如石头记强调的是“真情”的传递。

当然要做好品牌连锁加盟专卖，要注意的事情还有很多很多，如何进行产品的有效配置，导入品类管理，终端的陈列如何根据饰品的特点设计表现，督导工作如何开展等。这是一个系统工程。对于大多数的在将主要利润来源从批发和定单加工中获得的饰品企业老板来说，进入这个领域尤其要慎重。