A楼，是中国一个著名的风景名胜。上下五千年，A楼曾经有多少文人墨客在这里泼墨挥毫，题写了千古绝唱之佳作。更有我们一代的杰出领袖毛泽东登上A楼，在这里吟出豪情满胸的诗句。时值市场经济蓬勃发展的今天，A楼所在地的政府艳羡各地的经济发展，希望为本地的经济添一道亮丽的风景线，就打起了A楼的主意。决定利用A楼的知名度创立一个白酒品牌，用这个品牌拯救当地的一个不大景气的白酒厂。由于有政府的参与和政府的决心，这个白酒品牌的诞生和市场运作就有了不同凡响的大手笔。请了著名的策划公司来参与，仅策划费和传播费高达千万元。在这样强烈的轰炸下，据说效果还不错，在当地很快地卖出了上百万。配合产品上市，该公司也在杂志上发了一些旨在提高该品牌形象的文章。不入行的肯定要被文章中所描述的A楼酒的种种伟大而感叹，作为一个酒的爱好者肯定会忍不住去尝试一下这个酒的魅力。但作为一个专业营销战略管理咨询师，透过这个酒文化的表面看深层次的问题，却是为这个酒的命运担心，着实为这个厂家捏一把汉。既然是营销探密，今天我们就来透过这个表面上轰轰烈烈的A楼酒上市炒作，看其本质上存在的问题，并从中感受她未来的命运。

A楼酒的利基市场在哪里？——市场定位策略恐怕有问题

一个产品要在市场立足，首要的是有合适的市场定位。今天的白酒营销早已结束了大量化营销时代，进入目标导向时代。甚至可以认为，在高档白酒市场，市场营销甚至可以采用客户导向细分市场策略。一句话，高档白酒市场应该更加细分。这是因为在高档白酒市场，竞争格局已基本框定，一些大的品牌如文中所述的五粮液、茅台等已把握住市场的主流。这是一个垄断性市场。从文中看，A楼酒的市场定位是明确的，她的目标就是高档白酒，试图依托A楼的文化建立她的品牌底蕴。这在前几年也许还能奏效， 但问题是今天的市场细分远不只是高档和低档的问题，文化的吸引力也早比前几年来的无力。细分的标准应该更加多样，市场的切割应该更加狭小，应该采用的是利基市场的策略。按照菲利普.科特勤在《营销管理》中给利基下的定义：利基是更窄地确定某些群体，这是一个小市场并且它的需要没有被服务好，或者说“有获取利益的基础”。 （这种有利的市场位置在西方称之为“Niche”，海外通常译作“利基”。）企业在确定利基市场后往往是用更加专业化的经营来获取最大限度的收益，以此为手段在强大的市场夹缝中寻求自己的出路。但是，从A楼白酒市场炒作的一系列文章中我没有看到A楼酒对市场的精到的研究，既没有研究高档白酒市场需求的细分状态，也没有交代与直接竞争者的市场差异之处。而仍然采用大量化营销时代的市场细分和定位方法来界定自己的目标市场，如此使目标市场显得比较庞大，继而使自己误入歧途，为这个假想的巨大市场投入巨资进行广泛的促销传播活动。仔细分析这个问题产生的原因似乎与当地领导者的主观热情有那么点关系。项目开始之初，一有强大的经济实力作支撑，二有政府的支持作后盾，期望的市场目标可以想象应该十分的伟大。可惜市场是无情的，主观愿望再美好代替不了市场的客观法则。

A楼酒千年文化的主脉在哪里？——产品USP引力不足

文章给我的第二个印象是作者对A楼文化的推崇，并力图使A楼与A楼白酒品牌相联系。但实际的问题是：A楼固然名气巨大，但这个名气如何与白酒嫁接，文中并未提及。我们所知道的就是当地有一个汉汾私坊产的酒曾多次获得国内名酒奖。但仅就这一点充其量打造的是一个区域白酒名品，因此其所收获的必然也是区域的高档白酒销售收入。而这显然不是厂家或当地政府的目标。与其在市场上作的巨大的传播投入也是不匹配的。

仔细地品味A楼的文化，其主脉并不是一个拥有千年的酿酒文化或者在自然资源

上特别有利于出产名酒的文化。给我们更多的是一种文人墨客的豪气，对A楼独特的地理位置、独特的景观所发出的感慨。将这样一个名字用在白酒上做品牌，充其量是用了她的知名度，而要使其与白酒相联系，必须对蕴涵在其中的主流文化进行改造。但这是一个巨大的工程。远比在白纸上绘画更为复杂，需要更大的花费。厂家这样做值得吗？

而从文章看，A楼酒的前身，多次获得国内白酒名酒奖的汉汾私坊酒究竟因何原因获奖并没有交代。而这正是该酒的产品策略之关键。广告人都把她称为USP，即产品的利益点。只是交代了一个获奖，并且远比青岛、王朝、五粮液在国际上的奖励要小的多的奖，究竟又有多大的吸引力呢？如果把USP就建立在这个卖点上可想而知是十分脆弱的。

如此浩大的传播与该品牌的其他资源状况是否匹配？

营销是十分强调资源匹配的。在营销策略中，市场定位策略、产品策略、价格策略与渠道策略是促销传播策略的基础，远比后者更为重要。如果前几项失误，即使后者再成功，最后也会失败。而促销策略即使成功，可能在一开始会给企业带来良好的市场感觉，但肯定是好景不长。企业在项目新上时，应把注意力集中在前几项工作上，尽管这样做进入市场的脚步会慢一些，但会更坚实。但从文章看，厂家似乎正好相反，把注意力都集中在市场的传播上。这样做短期的效果当然是不错的，但一、两年后厂家就会明白过来。

做市场，要学学浙江的民营企业。他们的作风要稳健的多。作为处在浙江的管理咨询公司，我们这些年来咨询服务的主要客户就是浙江的民营企业。他们的经营思路与北方企业、中原企业都有比较大的不同。浙江的企业家一般不会为了一个自己还在想象中的市场作巨大的投入。他们更愿意多做一些试探性的工作，并且一个阶段一个阶段地做。不会把后天挣的钱提前到今天来花。像我的客户红蜻蜓集团，做的也是消费品，销售额已做到十几个亿，专卖店已达到3000家，可她所投入的市场传播费用比例是十分有限的。

从进入行业的时机来看，红蜻蜓与当地的一些著名品牌比，并没有多少的先机可言。当时红蜻蜓的董事长钱金波是温州一个著名品牌的大股东，他与另一个大股东一起，辛辛苦苦打下江山，但两人终因经营思路不合而分离。钱董决定自己干。没有太多的资金，也没有太多的人才，辛苦建起的网络不再属于自己。怎么办？钱金波相信路是靠人一步步走出来的。他十分崇尚钉步精神，“从距离中寻求接近”。就像我们走在长满青苔的石子路上，为了防止摔倒，我们的脚得紧紧地钉住石头，脚趾十分用力地咬住石头，才能顺利前行。这就是钉步。而“在距离中寻求接近”的本质内涵也是强调一步一个脚印地向目标挺进，不要好高务远，不要图暮虚荣。这种钉步精神、“在距离中寻求接近”就是红蜻蜓的一个主流文化。这个文化给红蜻蜓带来的是用最少的成本做最大的事情。扎实的分销网络，3000余家专卖店、1万多名导购，终端管理井然有序，销售规模、利润规模均在同行中位居前列。

这种钉步精神反映在红蜻蜓的经营战略上，就是根据自身的资源状况分阶段实施品牌战略。当企业刚起步时，由于一级市场、成熟市场已被许多大品牌占领，红蜻蜓还太弱小，没有实力与之相抗衡，因此，红蜻蜓把自己的主战略市场定位在中国不太发达区的二级市场，如湖南、山东，避开了竞争激烈的浙江、上海、北京等地。当发现商场进入成本太高，排斥温州皮鞋时，红蜻蜓开发了连锁专卖这种新型渠道。当品牌越做越响亮，产品质量越做越好时，红蜻蜓渐渐地将主体市场上移到一级市场。

今天的红蜻蜓，已是中国十大名牌皮鞋。翻开中国一级市场大型商场的皮鞋销售排行榜，你常可以看到红蜻蜓的男女皮鞋经常地名列前三位。销售业绩五年里增长速度都是成倍以上。但这个娇人的业绩不是靠广告堆出来的。时值这两年，红蜻蜓觉得有必要请外部咨询公司、外部广告公司合作。而公司市场推广的各种用品、户外广告、卖场陈列等都是红蜻蜓自主完成的。董事长钱金波是个充满创意的人。他从起步开始就深知公关促销的道理。这种促销比简单的营业推广更具有战略意义。因此，红蜻蜓的公关活动总是绵绵不断。特别是鞋文化公关活动已成为红蜻蜓促销活动中一个必用的工具，并已落实到组织体制上予以保障。

鞋文化路演促销活动就是通过在大型商场的促销舞台上，请名模展现中国两千年来各时代鞋的款式、造型。这个活动做的非常唯美。从模特的挑选、舞台的搭建、灯光的布置、服饰的配合、解说都做的十分的精到，因此，每次演出就会在当地形成轰动，提高了红蜻蜓品牌的知名度和美誉度。如果说路演是鞋文化的表现形式和成果展示，那么集团的鞋文化研究所则是鞋文化的内容，她为鞋文化路演促销提供了技术支持。五年了，红蜻蜓的鞋文化路演在全国不知演了多少场，多少家媒体竞相报道过，连著名的凤凰卫视也曾做过专题报道，鞋文化路演也越做越精致，她间接为红蜻蜓创造的经济效益是不可低估的，但从她的成本付出角度看，她的相对成本与同行那些靠明星、靠硬广告堆积出来的市场效益比，实在是小巫见大巫。

今天翻开红蜻蜓的促销史，你找不到一个明星大腕，这些年来一直播放的广告片所展示的形象代表是一个根本不知名，董事长在就餐时不经意间发现的年轻女孩。即使今天被邀请的第二代形象代表也是并没有太大知名度的“女子十二乐坊”。红蜻蜓强调“适合就是最美的”。两年前，他挑选咨询公司为集团的营销战略和管理体系设计改革方案时，她也没有仅仅从知名度上考虑，而是这家合作伙伴是否务实，拿出来的方案是否实用。而一旦实践检验这个合作伙伴适合时，她就不会轻言分离。决不像有些公司把请咨询公司当作时髦或董事长一时的心血来潮。当我们把方案拿出来后，营销公司总经理汪健斌带领他的骨干们是反复推敲，逐句修改。汪总的话十分具有代表性：“红蜻蜓花钱做的事情肯定是要执行下去的。”在这里，我必须提一下红蜻蜓的副总裁，营销公司总经理汪健斌。这是我在企业无论从事职业经理人工作还是做咨询是以来所见到的最务实、又最谦谨的总经理。他对红蜻蜓的贡献早已是与目共睹，但他至今仍保持着脚踏实地的精神，十分的务实又谦谨，真是难能可贵。我常常感叹中国人往往是“贫贱不移有余，但富贵不淫的太少。”而这种品质难道不也正是红蜻蜓务实文化的写照吗？

红蜻蜓的文化也是许多浙江企业的文化。一步一个脚印，企业始终考虑不同的阶段做不同的事情。一步一个脚印地往前走。因此，浙江的企业大多赢利度比较好。而在前一个案例中，我看到企业在产品上市之初，就做如此支出，我真的很担心，会不会又是一个秦池或者是旭日升。目前的旗开得胜其实就是金子铺出来的。如果让厂家把销售收入与投入的市场费用比例公开给大家，我担心大家是否会吓一跳。当然，我并不是反对为市场做投入，我想要告诉大家的是，市场的投入要恰当。一不能在新产品上市时为了一个假想中的市场份额按照一定的销售比例来提取你的市场传播费用；二不能把市场的投入仅仅看成是公关广告投入。更应该考虑在网络、管理、培训等方面的投入。试图通过制造轰动效应来打开市场早已是老黄历了。十年前，我作为某集团食品营销公司的总经理与广告公司的校友为太一维奶上市共同策划了一个著名的太一工程（公关活动），也花了不少钱，为此这个工程还得了当年的中国公关金奖。但如果今天让我重新来进行太一营销整体规划，我会取消这个活动。因为，她与我当时的企业其他资源状况不相匹配。

企业在做促销传播时应该考虑的匹配资源有很多。如你的市场定位、短期的市场份额目标、产品策略、价格策略、渠道策略、网络的实际开发与管理能力、新品研发能力、生产能力、质量保证能力、物流能力、产品的生命周期、产品在行业中的成本结构、企业的资金来源、竞争格局、宏观环境等等，这些因素实际上都是资源条件，它们都会牵制着你的投入和回报。企业在做策略时必须对这些资源进行均衡匹配。不能让某一方面的资源投入过大，而其他资源跟不上。