让产品走向中国，几乎是所有区域市场占有者的梦想。但产品进入全国市场，需要条件，并不是所有的企业适合在全国做市场。

任何事业的成功源于对影响该事业发展的系统要素的均衡。当事业者只是从自己的主观愿望出发，单相情愿地努力去做，以为“天有多大胆，人有多大产”，则必然遭到规律的惩罚。成功学告诉你：你要成功必须先有成功的欲望，绝对没有错！但别忘了，在欲望的后面，你仍然需要掌握科学的成功的道理和行动的能力，否则只有欲望，就好比在沙滩上起高楼，迟早要坍塌的。遗憾的是，这些年，我们变的越来越唯心，似乎这世界真的完全掌握在自己的手中。

一个缺乏哲学素养的时代，一个缺乏哲学素养的民族，总是在忽左忽右的思潮中徘徊。而本文所要告诉你的正是：在辨证的营销哲学观地指导下，审视你将产品打到全国去的伟大抱负，你得考虑哪些因素，他们将怎样地影响你的成功。

                            新产品走向全国市场

首先，得界定什么是新产品？不要以为你从来不曾生产过皮鞋，你的皮鞋就是新产品。新产品界定的标准并不是以你的视角得出。你生产的不过是这个产品类中的一个新品牌而已。我们这里所说的新产品是指一个新的事物，它能够替代旧的产品，由于它的出现，旧的产品（类）就面临着消亡。这是一个新事物代替旧事物的过程。其条件是这个新事物由于某种技术上的突破或新材料的运用，而使其产品具有了新的功能，解决更多、更深层次的问题，或解放了你更多的体力、精力。如摄相手机相比普通的手机，能够在通讯的同时，让人们传递图像，这就是新事物。免淘大米相对于在农贸市场销售的需要淘洗的大米来说解放了人的体力，也是一种新的产品。而智能热水器的出现使人们不需要担心忘记开机，就可以定时享受热水澡。它解放了人的精力。

新产品的出现往往能刺激产生新的市场。特别是在买方市场时代。靠老的产品只能是拼价格、拼实力、拼规模、拼管理，因此，对于大多中小企业来说，依托一个已被区域市场认同，符合市场需求趋势的新产品去拓展全国市场未免是个梦想。但这种新产品的前提往往又是与新技术、新材料的出现紧密联系。如果没有过硬的居于市场领先水平的新技术，或者不能站在科研的前列，了解新的材料，你走向全国市场的路就是十分艰难。你凭什么呢？

当然，像像顺弛集团一样，靠房地产中介也能走向全国。这是服务产品，它能在全国复制，关键在于你的新的理念、新的经营模式还有不错的管理。但服务是最容易被模仿的，因此，她的持续创新往往成为她能否在全国市场持续发展的一个重要因素。

无论是新产品还是新的服务模式走向全国市场时都必须遵循客观规律。市场发展的规律告诉我们：市场的发展在中国是不平衡的，经济收入的差异、文化的开放性的差异使各区域市场需求显示出较大乃至极大的差异，往往使一些替代型的新产品在一些区域能够顺利推展，而在另外一些区域市场的准备程度严重不足。如果你硬是要违道而行，你就会得不偿失。

摄像手机、免淘大米、保暖内衣为什么必然先选择沿海的经济发达、文化开放的上海、广州，而不是江西、四川、甘肃，正是这个原因。

在中国，新事物的传递规律往往是从沿海发达地区、文化开放地区开始，再逐渐向内地渗透。这就是我们通常所说的产品的朝夕距。

当然，一些即使在内地，但由于历史的原因，其文化的开放性特别强，因此，接受新事物的程度比一般地区城市要快的多、容易的多，这类区域我们也可以考虑优先选择，如成都。成都的文化特别休闲，人们很会享受。因此，即使这个城市的GDP不怎么样，但人们依然是争先恐后地购买了小汽车，享受现代文明。哈尔滨的姑娘往往比国内其他城市更爱美，她们更愿意接受新潮的服饰，如果你推广的是一种新时尚服饰，这个市场可以成为首选。

当然，评价各区域市场时，你除了要考虑经济与文化的因素外，你还千万不要忘记由你产品的特性带来的市场选择差异性。如我的客户杭萧钢构所生产的钢结构产品就不适合将广西、新疆、东北作为首期进入的区域，前者是因为她的潮湿，后者是因为天气太冷，影响施工周期，进而影响效益。电动自行车当然不会把重庆、大陈岛作为攻击市场。

竞争也是你在选择市场路线的一个重要考虑因素。不存在没有竞争的新产品，特别是我们中国人都喜欢模仿，抄袭别人的技术，也许你的技术就是靠模仿抄袭来的。我们中国的品牌准确地说极少真正的个别化的商业品牌，而都是靠产业地共同撑起来的品牌。我们只能辨别这是广东鞋、福建鞋还是温州鞋，我们很难将一个地方的产品与她同地方出身的其他产品区分开。这就是目前中国品牌的地缘特征、娘家特征。因此当你在走向全国市场时，你往往不会孤独，你的同乡们也在为此奋斗。如果你与别的地区的产品还能形成一点的差异，可以说是丰富了一个产品的族群，造成万紫千红的局面的话，那你的老乡们的产品就成了真正打倒你的对手，因为，他们与你的产品别无二致，只有从价格上区别。这样岂不未先战场身先死！

但是，你千万不要以为最好你进入的是无竞争的市场，这个市场只有你一枝独秀，于是这个市场就全是你的了。错了，大错特错了。俗话说：一个巴掌拍不响！你是一个新产品，你在老产品还在衰落的时期进入市场，你想替代她，成为市场的主角，你别忘了你此时真正的对手是还在市场上唱主角的老产品，如钢结构的对手是钢筋混凝土，摄相手机的对手是普通功能的手机或者可视电话、网络可视等。你要它们退出市场，让你唱主角，而当年他们也与你一样，曾经战败对手，被市场接受，并成为宠儿。谈何容易，就将宝地拱手相让。他们现在是大树，虽然有些苍老，但没有推土机奋力去推，它不会倒塌。你无非是小苗，虽然代表了事物的发展方向，但还太弱小，因此，你必须联合力量，一起推翻这个市场霸主。

什么是联合？联合是不同之同，如果你合作的是完全相同的（同内容同形式）的产品，你这是扩大，是同中之同，她就像花圃里的一片同种同色的花，没有味道。而不同地方出的不同的产品即使内容相近，但由于地缘的差异使产品终究在形式上有比较大的差异。就好比花圃里不同色系的花朵，即使都是玫瑰。因此，与差异地区的同类型产品品牌合作的结果是，加强了你的力量，使你们更容易打败旧市（场）主，成为新市（场）主。这就喻示着我们在为我们的新产品选择全国市场路线时，不是简单地避开对手，而是要避开同地方的对手，避开你的娘家人，非亲结合，你才能产生力量。

你所拥有的资源包括经济的、社会的、管理的，也是影响你选择全国市场的重要因素。“巧妇难为无米之炊”，今天的时代，要想做品牌，没有给渠道足够的支持，即使是你自建的渠道也难以成功，更何况靠别人的商业体系了。因此，除了金钱这个必不可少的资源外，你选择市场必须同时考虑到你在当地的社会基础，特别是你选择的是一些与政治行为有比较密切的联系的产品时，如环保类产品、某些石化产品、食品保健品药品、安全产品等，他们需要你在攻城略地的同时，充分考虑社会关系基础，没有可靠的社会基础，你的城池很容易失陷。

而管理资源是目前最容易被忽视的一个市场选择影响因素。人们往往把策略与管理对立起来，以为有了策略才有管理。殊不知，你在建立策略时，你拥有的管理人才的多少、素质水平将非常大地影响你的全国市场前途，你需要为你的管理建立策略。一些老板以为，搞管理就是找会管理的人才。而有了钱，就会招到人。有了管理的人才，自然管理水平就提高了。这是把人看作一个商品，以为简单地用钱就可以交换到。而其实，管理者有点像金鱼缸里的鱼，能否有所作为，与你给她的缸、给她的水与养分有关。没有合适的生存条件，就难以存活。如果你在总部都养不好，更何况派到外地市场了。因此，假如你没有围绕着战略建立合理的组织体制，没有符合营销战略的部门设置、岗位权责分配、高效率的业务流程和考核监督体制，你的管理人才就无法施展他的管理技能，再美妙的全国市场战略都会成为天女散花，难免遭受流产。

当然，管理技能并非是一步到位的，本来管理就是根据事业的发展逐步发展的，没有必要给一个三岁的孩子做一套十五岁孩子穿的衣服。但至少三年五年能穿吧。因此，在你做出进攻全国市场的战略决策时，你必须为这个战略做出相配套的组织体制和业务管理模式，否则一旦启动，你就像一个排长指挥了30个班长，千头万绪，无从下手。而实际上你此时应该当营长了。

读到这里，你也许已经明白，其实一个新产品进入全国市场一方面是一个市场选择的问题，另一方面又与你的竞争战略、管理技能等相关。而这里所探讨的只是庐山一角，实际上的影响因素还要多的多。你在做出决策时不能不考虑它。总之，这是一个系统工程。你不可以凭着主观热情而为之。

                         老产品进入全国市场

其次，即使市场对你的新产品已都认可，但不同区域市场需求的差异性使你的产品往往难以一以对待。因为当一个无差异的市场演绎到差异后，需求就会显示出不同的层次。需求的细分意味着你不能再用一个无差异的产品对待，否则你就面临着失败。所以，当市场已充分发展，而你的产品还只是简单统一，你进入全国市场就要小心。

一个老产品，让你萌发了进军全国市场的念头，显然是你在区域市场的营销是成功的。当区域市场的目标都一一得以实现时，你必然希望疆域的扩大。谁能没个野心呢？没有尝试又怎能确定自己就不能从一方霸主变成一统霸主呢？

但如果你靠的是老产品走向全国，也就是说，你的同类产品在其他区域已经被其他品牌所占据。它们也许是小鱼小虾共分天下的状态，也许是大像与一群鱼虾，但对你的要求是：你必须在实力、管理、成本控制或营销模式上高人一招。这时靠规模堆积起来的成本效应往往为你带来特别的好处。正因为如此，你在进攻全国市场时，你的市场选择又不可避免地考虑连片地开发，以期获得更大的规模。

既然是老产品，往往在全国大多数市场都已进入成长期或成熟期。根据新产品传递的规律，新产品总是先从沿海经济发达地区、文化发达地区开始的，这些地区往往多半是省会城市，营销上通常把它们称为一级市场。当你也想把你的区域品牌推向全国时，你往往发现这些肥肉已被一些大品牌盘踞着了。与它们相比，你的胜算的概率就小得多。怎么办？一个已被证明很有效果的策略是先从一级市场周边的城市开始，有点像毛泽东的农村包围城市。但未必是真正的农村，而是二级市场。因为，除非你的产品就是为农民朋友设计的，否则，农村的购买力总归有限。

我的客户红蜻蜓就是靠这个策略打开市场的。他们在1995年起步时已经有些晚了。一级市场早已被更有实力的厂家占位。而那时的红蜻蜓又很弱小，没有实力在一级市场与大厂角逐。于是就选择山东、湖南等次要发达地区的次要城市，并逐步向全国的二级市场辐射。五年后，他们基本上已在全国的二级市场建立了稳固的销售网络，品牌认知度已非常高，企业的实力也已比较强盛。而此时行业的竞争格局已发生了深刻的变化。皮鞋行业已从五年前的成长期进入高度成熟阶段，大量的中小型皮鞋生产厂家涌入行业，他们定位的就是二、三级市场，打的是低价格策略。而此时的红蜻蜓在整个行业中的竞争实力已居于前列，她的目标已成为如何在中档皮鞋市场取得更领先的位置。因此，单单在二、三级市场的成功已远远不能满足企业发展的要求。进军一级市场已势所必然。

另一方面，品牌传递的规律也恰恰是从沿海发达地区、经济文化开放地区开始的。因此，红蜻蜓要打造品牌，进一步提升品牌力，自然要避开这些对品牌认知度低的区域，而把主力战场转移到对品牌认知度高的区域。而从产品生命周期规律来看，皮鞋在这个时期也已从身份和尊贵的像征变成消费者最普通的需求。红蜻蜓要持续发展，必须将做皮鞋变成做红蜻蜓皮鞋，既从靠产品力走向靠形象力、品牌力。因此综合各方面的因素，红蜻蜓将主力市场从二、三级市场转移导一二既、市场。今天的红蜻蜓早已是中国十大名牌产品，拥有3000多家连锁专卖店（厅），1万名导购，其在一、二级市场遥遥领先众多皮鞋品牌的业绩已证明她市场选择战略的成功。

红蜻蜓案例给我们的启发是：一个老产品进军全国市场，应考虑自身的资源条件、企业的目标、行业的竞争态势、产品的生命周期等多种因素，并脚踏实地地步步为营，切不可作大跃进，以至于吃“回锅肉”。

尽管是老产品进军全国市场，但真地要吃下这个市场，除了尊重各区域市场发展地规律，依次进入，或相机发展主次市场之外，一个很重要地原则必须是在产品生命周期进入成熟期后遵循老戏新唱的原则。

何谓老戏新唱？就是老的产品需求基本功能定位不变下的形式翻新。如冰淇淋月饼、紧身内衣、时尚皮鞋等。形式创新使产品的生命周期延长，在成熟阶段又掀起一朵朵浪花。当然这种创新往往只能造成一段时间的流行，但它毕竟带来了差异化，使你在攻克其他品牌时有了一个小小的武器，虽然力量不大但足以在敌人的背上捅一个洞。

或者你也可以像可采一样寻求一个与其他老产品不一样的新渠道；或者你可以采用渠道整合；假如你真的很有实力，你也可以展开全国性的广告攻势----。与新产品进军全国市场差异的是：新产品更多地是靠市场机会，机遇给了她广阔的空间。而老产品靠的是整合。你需要整合营销中各方面的资源，譬如产品、渠道、价格、促销、服务、物流等，就像配中药一样，产生一个系统效应。只靠某一点的优势往往不至于你的对手退让她已获得的江山。

——发表于《企业管理》