汪氏蜜蜂园拥有许多的荣耀：中国第一个采用按照花型对蜂蜜进行分类的企业；中国第一个不仅生产蜂蜜还能输出蜂药指导其他蜂产品生产厂家治疗蜂病的企业；中国第一个在全国通过专卖店专柜模式进行蜂产品销售的企业……。到2005年，汪氏在全国已拥有2700多家专卖店和专柜，产品无论从销售规模还是品牌影响力上都堪称是中国蜂产品第一品牌。

店面

产品

　　但是汪氏却发现，尽管已坐上行业的第一把交椅，但是企业总体销售规模并不大，最关键的是近些年的业务发展速度并不快，为此汪氏出了很多的招。重点是放在新产品开发上。汪氏不断地利用蜂蜜、蜂花粉、蜂胶、蜂王浆这蜂四宝做文章，加入当时流行的蛋白粉、人参等营养材料合成新的营养保健产品，如花粉蛋白粉；或是针对女人养生的不同方面需求进行产品开发，如补血的、养颜的；甚至研发思路拓展到化妆品、食品领域，开发了蜂王浆面膜，蜂胶香皂，也有蜂胶口香糖等等。营销上，当时流行的渠道精耕细作，连锁专卖的各种套路都用上了。但方法想尽了，收效却甚微。到底问题出在哪里。环顾同行，看不到有新的模式，大部分是跟在汪氏后面亦步亦趋，最多的就是在促销策略上有所创新。但汪氏认为这些创新也只是雕虫小技，并不是解决行业瓶颈问题的根本方法。

　　汪氏蜜蜂园的新的掌门人汪玲女士恰巧在中欧商学院学习时，与红蜻蜓的汪健斌是同学。汪健斌力荐汪玲请蔡丹红老师来咨询。

汪氏蜜蜂园汪玲总经理与项目组讨论

　营销调研完成后，蔡老师认为这个项目不是一般的品牌升级问题，也不是营销策略的问题，而是一个商业模式转型的问题。因为蜂产品作为保健食品主力产品的时代已经过去，市场需求更加多样化，保健食品的供应品类品种已是十分的丰富。蜂产品的市场容量在缩小。另一方面，渠道的成本却在日益攀升，店铺的租金年年飞涨。两相夹击后，渠道的盈利能力必然每况愈下。而汪氏现有的渠道仍然依靠蜂产品，产品宽度严重不足。虽然表面上看，店铺里塞满了东西，但这些以蜂产品为导向开发的林林总总产品分别属于不同的市场，参与了不同行业的竞争（如蜂胶香皂参与日化用品行业竞争；蜂王浆面膜竞争领域则是美容行业），它们的渠道模式各有不同，核心竞争力各有不同。这些产品对渠道业绩贡献能力十分薄弱，因此也必然制约着汪氏企业业绩的增长。而从深层次看，汪氏今天的资源与当初起步时也大不相同。早年的她是一个制造商品牌，如今行业生产能力趋同，品质同质化，产品雷同化的情况下，产品的品质诉求已不能成为汪氏竞争的核心法宝，反而连锁专卖网络是她新形势下可以依托的主要资源。凭借着如此强大的分销网络，成熟的连锁专卖模式，汪氏的业务定位需要调整，从一个制造商转变为品牌运营商，按照品牌的定位来重新组合产品，而不是按照材料的功能来组合产品。这种转型不是一个营销策略的问题，而是一个商业模式的改革的问题。

　　营销形势分析报告得到了汪玲女士充分的认同。于是新的商业模式设计在此基础上展开。

汪氏蜜蜂园咨询报告