2006年的浙江华鸿控股有限公司已拥有数个业务单元。主业是画框，然后是各种家居摆件，小饰品。这些画框和小摆件依托义乌大流通市场的平台，分销到全世界各地，企业因此也获得了丰厚的原始积累。但是此种模式下，业务发展很快地遇到了瓶颈。由于这些小摆件属于低技术含量的仿制品，在义乌大流通的模式下，各家工厂很快地进入比拼价格阶段。华鸿的画框和小摆件虽然在义乌规模上名列前茅，但是利润却越来越薄，竞争焦着于比较低级的手段中。而不甘于现状的龚品忠董事长此时就表现出与一般义乌商人不一般的眼光和雄心来。

  龚董事长一方面通过吸引人才，对工厂的生产进行管理升级，努力使自己的产品品质领先于同行，另一方面他希望寻找到新的事业增长点。他不能满足于义乌批发市场那一点小小的道场，希望做大企业做强企业。通过好朋友新光饰品的董事长周晓光的介绍，龚董联系到蔡丹红老师，并很快地建立了合作关系。

龚董的眼光首先放在画框材料的生产上，他的想法是通过向上延伸，进入画框塑料发泡原材料的生产领域。但项目很快地在战略初步调研，审计诊断阶段就被否决了。蔡丹红咨询团队认为，画框发泡材料行业有其独特的核心竞争力，与华鸿现有的企业资源和技能不是很匹配。通过初步的企业内部调研，专家组认为并不被龚董看上眼的这些散在的小相框、小烟灰缸、钟表挂件等零零碎碎的小东西，其实是一个发展前景非常好的市场——家居饰品市场。目前该行业正处于导入期，市场机会非常好。而义乌就是这些小东西生产的大基地，华鸿如果能整合义乌的资源，进行品牌化的渠道建设，将会是一个非常好的业务机会。

专家组的意见很快地得到了龚董的认同，于是按照此业务方向，蔡丹红咨询团队给华鸿界定了一个新的业务单元：华鸿家饰。实际上，在2006年以前，基本上不存在家饰概念，人们鲜有关注家居饰品，如果有称呼，也是分开称呼。以华鸿家饰为业务目标，专家组给出一个全面的营销形势分析报告和品牌营销战略报告。全面地论证了华鸿家饰品牌的品牌战略、营销战略、产品组合策略、定价原则和渠道策略。

   今天，华鸿家饰已成为华鸿控股集团的支柱业务单元。华鸿集团漂亮的大楼上悬挂的“华鸿家饰”品牌也清晰地向人们传递了华鸿在此业务拓展上的决心和信心。

华鸿画业现场调研